Pharmacotechnie
22/07/2021

Gestion de crise : d’Apollo 13 à la PUI, comment assurer la continuité de l’activité ?

Quel est le lien entre une mission spatiale et une pharmacie hospitalière ? La gestion de la crise ! Dans un cas comme dans l’autre, il est primordial de pouvoir assurer une continuité d’activité. La deuxième journée de formation PEPC (Partage d’expertise production de chimiothérapie) était consacrée à ce sujet et a permis à ses participants d’étudier le retour d’expérience sur la gestion de crise de la mission Apollo 13 et la transposition des enseignements à la PUI. En voici les principaux éléments.

Comment aborder la question de la continuité de l’activité de la sous-traitance en cas de crise ? Crisotech, spécialiste de la gestion de crise qui, est intervenu lors de cette journée de formation PEPC, s’est appuyé sur l’exemple historique de la mission Apollo 13, afin de revoir les concepts de base de la continuité de l’activité.

Petit rappel. Le 14 avril 1970, au cours de la mission Apollo 13, l'explosion d'un réservoir d'oxygène a mis hors d'usage le module de service Apollo qui fournissait l'énergie, l'eau, l'oxygène et le système propulsif durant la mission. Pour survivre, l'équipage s’est réfugié dans le module lunaire Aquarius, dont il a utilisé les ressources limitées. Le vaisseau ne pouvant pas faire demi-tour, il a dû contourner la Lune avant de revenir sur Terre. Des procédures ont été mises au point par les équipes au sol pour faire fonctionner le vaisseau dans ces conditions très dégradées et conserver suffisamment de consommables (en particulier l'énergie et l'eau) pour permettre la survie de l'équipage et la réalisation des manœuvres indispensables jusqu'au retour sur Terre.

À partir de cet exemple, Benoît Vraie, maître de conférences à la Sorbonne sur les problématiques de gestion de crise et de continuité d’activité et responsable de la gestion de crise pour l’autoroute et le tunnel du Mont Blanc, a tiré plusieurs enseignements pouvant être transposés à tout type de gestion de crise notamment dans le cadre de l’activité de sous-traitance d’une PUI.

Préparer la guerre en temps de paix

D’abord toujours prévoir le pire. Il est en effet impératif de toujours prévoir la poursuite d’une activité en cas d’événement indésirable, ce qui implique de mener un travail d’introspection et d’identifier ce qui peut être critique au sein des organisations pour définir, dans le cadre d’un travail préparatoire, les actions organisationnelles et techniques à instaurer. L’objectif est d’identifier les processus, en tenant compte des critères de temps et des modalités organisationnelles et techniques, qui vont permettre de redémarrer l’activité.  

« La philosophie de la poursuite d’activité, c’est de préparer la guerre en temps de paix et donc d’avoir une idée précise de la manœuvre qui va permette de réduire l’impact de l’événement indésirable, les délais de redémarrage », explique Benoit Vraie.

Les modèles de décision

Pour fonctionner correctement, il est impératif d’organiser les besoins en ressources informelles et humaines, avec en toile de fond, la question centrale d’un plan de continuité d’activité. « Il faut donc s’interroger sur comment faire si telle ou telle ressource venait à disparaitre ou à manquer, précise Benoit Vraie. Le plan B doit être réfléchi préalablement afin de disposer d’un mode opératoire alternatif. » Et de poursuivre : « Il faut donc aussi se poser la question de savoir ce qui pourrait se passer si l’environnement devant apporter les secours, a lui aussi un problème. » 

Les équipes doivent donc penser à des solutions gigognes, dans une démarche allant du local au plus général.

S’entraîner au plus près du réel

Pour être le plus opérationnel possible, la préparation et la simulation doivent se dérouler dans les mêmes conditions qu’en entraînement. « La documentation est une étape nécessaire, a rappelé Benoit Vraie. Mais elle n’est pas suffisante pour garantir la continuité lorsque la crise survient. » Le plan et la philosophie de continuité d’activité doivent être testés régulièrement dans des conditions qui se rapprochent le plus possible de la situation réelle, « ce qui implique de s’entraîner à la crise, de répéter les manœuvres, et d’être aguerri aux stratégies de continuité d’activité élaborées », a-t-il prévenu.  

La transposabilité des solutions

Enfin, comment trouver de l’aide ? Lorsque les ressources disponibles et l’environnement ont été analysés, il faut se questionner sur la possibilité, en cas de crise, d’aller chercher des ressources ailleurs. « Il s’agit de secours croisé », pointe Benoit Vrai. Par exemple, un hôpital A peut-il secourir un hôpital B ? Les modes opératoires, les équipements et les protocoles sont-ils homogènes ? Si ce n’est pas le cas, il faut s’interroger sur la possibilité de fonctionner en mode dégradé afin d’apporter un secours réciproque et ainsi permettre la poursuite des activités. 

L’ensemble cette réflexion et de cette préparation est à mener sans jamais oublier que « l’humain est la ressource la plus précieuse et la plus fragile, car il peut être à l’origine de l’échec ou de la réussite d’une stratégie de poursuite d’activité. »

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